一位具有前瞻性思维的首席财务官(CFO)能否促进企业财务成功进行自我转变？是否整个企业的改变一定需要在一个专门的平台下才能进行？是什么促使企业接受全新的财务职能部门模式？对于那些最早采用服务共享和外包模式的企业管理者而言，这些都是他们在企业运营中所面临的问题。

CFO是选择在财务职能部门准备就绪的时候开始行动，还是等到企业已发展成熟才进行重大改革？成功的财务变革必须具备哪些组织条件？变革背后的基本理念是否已发生变化？

财务转型的触发因素

企业管理者认为，财务的转型有许多触发因素，并受该范围内的目标所驱使。对大多数人而言，财务部门最普遍和最棘手的转变往往是源自于企业管理层的，如首席执行官(CEO)制定了一个新的目标。

这种转变往往还伴随着业务战略的转变。但这一目标与业务模式本身的转变无关，关键是如何实现新的远景。

对此，埃森哲咨询公司的朱莉·斯皮兰表示，成功最关键的因素就是有一个能够洞悉变革的CFO或企业管理者。财务工作为什么需要变革？当进行变革时财务人员会感受到什么？变革将会带来什么不同？制定引人入胜的未来图景，然后确保更广泛的领导团队能够采取实际行动。

另外，财务交付模式的革新则是由外部因素推动的。它们对利益相关者而言并没有强制性，但却必须进行革新。受削减成本、提高过程效率等传统因素以及日益变化的市场环境对企业灵活性要求提升的影响，财务常常会转向服务共享或业务外包。

德勤会计师事务所的皮特·穆勒通过一家航空公司的案例展示了财务转型的必要性。

“由于顾客纷纷开始从网上获取服务，低成本的新航线正在夺取这家公司的利益，该公司必须在一夜之间转变商业模式。”穆勒坦言。因此，该航空公司必须建立一个新的平台，且别无选择。该公司从零开始，并最终实现了共享服务。其在18个月内建立了共享服务，并在3年内实现了整批外包的转变，大大减少了外包商的总数，还实现了众多财务交易的自动化处理。

财务部门不应坐等改革信号

不少企业管理者认为，竞争将会激励转变的发生。如果一个业内同行采用了全新的财务交付模式，那企业也就能更加容易地说服利益相关者进行改变。或者正如英国约翰路易斯百货公司的西蒙·牛顿所言：“我们这样是否是一种随大流的做法？但无论如何，我不会低估同行所带来的压力。”然而，不少企业的财务负责人并不认为财务变革应该等到覆盖全公司范围的变革平台建好后再进行。通常情况下，财务部门本身的“雄心”便可成为进行共享服务和业务外包的充分理由。

用美国优利系统公司的克里斯·刚宁的话来说，企业财务负责人需要积极主动，而不是坐等组织指标的出现才有所反应。他认为，企业财务负责人应该掌控公司远景和财务战略的发展。最终，业务部门或CEO应将关注点放在销售和市场营销上，而不是在大多数情况下告诉财务人员是否应该变革。

葛兰素史克公司的帕特里克·希克斯说，“当没有平台时，最重要的就是要保持对现状的不满，并以此作为警钟。”培生集团的实干家约翰·阿什沃思则认为，企业的首次财务变革几乎都是在不自觉或是在与更广泛的商业环境隔离的情况下完成的。其实，并没有特别的商业因素促使企业进行财务变革。除了它将为企业创造价值，或者一位新上任的CFO想要做出些成绩。

“更有意思的是我们当下正在做的事。我们刚刚经历了一次重大的企业‘痉挛’，企业对传统业务进行了调整。新的CEO走马上任和业务的彻底重组正迫使我们进一步整合和集中业务。”阿什沃思坦言。

是否任何商业职能都会发生变化？并非如此。如果一个因素优于其他因素，这是否可以构成变革的基本原理？绝对可以。

企业管理者一致同意进行变革必须具备以下条件之一：全企业范围的商业愿景、战略变化、市场因素、行业竞争压力或者财务动力。但他们也不否认，财务变革最好的激励因素便是企业战略。

斯皮兰将其总结为，你只要更加深入，便会发现更好的商业案例，而且很有可能做出真正改变大局的事情。财务变革也将成为一个令人信服的案例。

或者如阿什沃思所言，“有时候你就是需要做些事情。”